"ابذل قصارى جهدك" هو أسوأ هدف يمكن أن تعطيه لمندوب مبيعات. أربعة عقود من بحوث وضع الأهداف تُظهر أن الأهداف المحددة والصعبة ذات التقدم المرئي تُحقق أداءً أعلى بشكل منهجي.
"فقط ابذل قصارى جهدك." تبدو قيادةً ودودة، لكنها بشكل قابل للقياس أسوأ هدف يمكن أن تعطيه لمندوب مبيعات.
لخّص Edwin Locke وGary Latham أربعة عقود من بحوثهما وبحوث الآخرين في American Psychologist عام 2002. استنتاجهما، المبني على مئات الدراسات وعشرات الآلاف من المشاركين: الأهداف المحددة والصعبة تُحقق باستمرار أداءً أعلى من الأهداف الغامضة أو السهلة. إنها واحدة من أفضل النتائج تكراراً في علم النفس التنظيمي.
"ابذل قصارى جهدك" يفشل لسبب بسيط: ليس له معيار خارجي. يستطيع كل شخص أن يُقرر بنفسه أن هذا كان فعلاً أفضل ما لديه. الهدف المحدد، سبعة عروض مُرسلة بحلول يوم الجمعة، لا يترك مثل هذا المجال. فهو يُعرّف ما هو النجاح ويجعل مرئياً كم تبعد عنه.
العلاقة بين الصعوبة والأداء تكاد تكون خطية: كلما ارتفع الهدف ارتفع الأداء، حتى بلوغ حدود قدرة الشخص أو التزامه. هذا يجعل الهدف الطموح ليس موضة إدارية بل علماً تطبيقياً، شريطة استيفاء الشروط.
يصف Locke وLatham أربعة مسارات ترفع الأهداف الأداء من خلالها. الأول: الأهداف تُوجّه الانتباه نحو ما يهم وبعيداً عن المشتتات. الثاني: تُحشد الجهد، فالناس يعملون بجد أكبر بشكل قابل للإثبات من أجل هدف ملموس. الثالث: تُطيل المثابرة، فأصحاب الأهداف يستسلمون في وقت متأخر أكثر. الرابع: تُحفّز الاستراتيجية، فمن لا يبلغ هدفاً صعباً بالنهج القديم يبدأ تلقائياً في البحث عن نهج أفضل.
بالنسبة لفرق المبيعات، قد تكون الآلية الرابعة هي الأكثر قيمة. مندوب المبيعات الذي يُخفق في هدف التحويل بالمتابعة القياسية يبدأ بالتجريب في التوقيت والقناة والرسالة. الهدف يفرض التعلم.
الأهداف لا تعمل إلا بشرطين. الأول هو التغذية الراجعة: من لا يستطيع أن يرى كم قطع من الطريق لا يستطيع تعديل جهده. لذلك ينتمي الهدف وشريط التقدم معاً بلا انفصال. الثاني هو الالتزام: يجب أن يصبح الهدف ملكاً لمندوب المبيعات نفسه. الأهداف التي تُوضع معاً، أو على الأقل تُشرح، تتفوق على الأهداف المفروضة بلا سياق.
من المثير للاهتمام أن لوحات الصدارة تنسجم مع هذا الإطار. أظهر Landers et al. (2017) تجريبياً أن لوحة الصدارة تعمل نفسياً كهدف: المركز الذي يعلوك يعمل كتحدٍ ضمني، وكان الأثر على الأداء مماثلاً لأثر هدف صعب صريح.
الأمانة تقتضي القول إن لبحوث وضع الأهداف تقليداً نقدياً أيضاً. يُحذّر Ordóñez et al. (2009) من أن الأهداف الضيقة جداً تُسبب رؤية نفقية: ما ليس في الهدف يُتجاهل، وفي الحالات القصوى يُتلاعب بالنظام. مندوب مبيعات بهدف حجم خالص سيُرسل عند الضرورة عشرة عروض متعجلة منخفضة الجودة.
العلاج مزدوج. اختر مقاييس تأخذ الجودة في الوزن، ولا تعاقب على الأهداف الفائتة. من يعاقب على الإخفاق يُعلّم فريقه في المقام الأول التفاوض على أهداف منخفضة. لذلك ينقضي الهدف الفائت في تطبيقنا الخاص بهدوء، دون أي إشعار. يمكنك قراءة سبب اتخاذنا هذا الخيار في الأساس العلمي للتلعيب لدينا.
ابدأ بهدف واحد لكل مندوب مبيعات: رقم ملموس، وتاريخ ملموس، وتقدم مرئي. ناقش الهدف بدلاً من فرضه. ضع المستوى عالياً بما يكفي ليتحدى وقابلاً للتحقيق بما يكفي ليبقى ذا مصداقية. وعندما يمر الموعد النهائي دون بلوغ الهدف: لا لوم، بل حوار حول ما يجب أن يختلف في السباق التالي. أربعون عاماً من البحث تقف في صفك.
Landers, R. N., Bauer, K. N., & Callan, R. C. (2017). Gamification of task performance with leaderboards: A goal setting experiment. Computers in Human Behavior, 71, 508-515. https://doi.org/10.1016/j.chb.2015.08.008
Locke, E. A., & Latham, G. P. (2002). Building a practically useful theory of goal setting and task motivation: A 35-year odyssey. American Psychologist, 57(9), 705-717. https://doi.org/10.1037/0003-066X.57.9.705
Locke, E. A., & Latham, G. P. (2019). The development of goal setting theory: A half century retrospective. Motivation Science, 5(2), 93-105. https://doi.org/10.1037/mot0000127
Ordóñez, L. D., Schweitzer, M. E., Galinsky, A. D., & Bazerman, M. H. (2009). Goals gone wild: The systematic side effects of overprescribing goal setting. Academy of Management Perspectives, 23(1), 6-16. https://doi.org/10.5465/amp.2009.37007999