"আপনার সেরাটা দিন" হলো সবচেয়ে খারাপ লক্ষ্য যা আপনি একজন সেলসপারসনকে দিতে পারেন। চার দশকের গোল-সেটিং গবেষণা দেখায় যে দৃশ্যমান অগ্রগতিসহ নির্দিষ্ট, চ্যালেঞ্জিং লক্ষ্য কাঠামোগতভাবে বেশি পারফরম্যান্স তৈরি করে।
"শুধু আপনার সেরাটা দিন।" এটি বন্ধুত্বপূর্ণ নেতৃত্বের মতো শোনায়, কিন্তু পরিমাপযোগ্যভাবে এটিই সবচেয়ে খারাপ লক্ষ্য যা আপনি একজন সেলসপারসনকে দিতে পারেন।
Edwin Locke এবং Gary Latham 2002 সালে American Psychologist-এ তাদের নিজেদের এবং অন্যদের চার দশকের গবেষণার সারসংক্ষেপ করেছেন। কয়েক দশ হাজার অংশগ্রহণকারীসহ শত শত গবেষণার ভিত্তিতে তাদের উপসংহার: নির্দিষ্ট, চ্যালেঞ্জিং লক্ষ্য ধারাবাহিকভাবে অস্পষ্ট বা সহজ লক্ষ্যের চেয়ে উচ্চতর পারফরম্যান্স তৈরি করে। এটি সাংগঠনিক মনোবিজ্ঞানের সবচেয়ে ভালোভাবে প্রতিলিপিকৃত ফলাফলগুলির একটি।
"আপনার সেরাটা দিন" ব্যর্থ হয় একটি সহজ কারণে: এর কোনো বাহ্যিক মানদণ্ড নেই। প্রত্যেকে নিজেই সিদ্ধান্ত নিতে পারে যে এটাই তার সেরা ছিল। একটি নির্দিষ্ট লক্ষ্য, শুক্রবারের মধ্যে সাতটি পাঠানো প্রস্তাব, এমন কোনো জায়গা রাখে না। এটি সংজ্ঞায়িত করে সাফল্য কী এবং দৃশ্যমান করে আপনি কতটা দূরে আছেন।
কঠিনতা এবং পারফরম্যান্সের মধ্যে সম্পর্ক প্রায় রৈখিক: লক্ষ্য যত উঁচু, পারফরম্যান্স তত বেশি, যতক্ষণ না কারো সামর্থ্য বা কমিটমেন্টের সীমায় পৌঁছানো হয়। এটি স্ট্রেচ গোলকে কোনো ম্যানেজমেন্ট ফ্যাশন নয় বরং প্রয়োগকৃত বিজ্ঞান করে তোলে, যদি শর্তগুলি পূরণ হয়।
Locke এবং Latham চারটি পথ বর্ণনা করেন যার মাধ্যমে লক্ষ্য পারফরম্যান্স বাড়ায়। এক: লক্ষ্য মনোযোগ পরিচালনা করে যা গুরুত্বপূর্ণ তার দিকে এবং বিভ্রান্তি থেকে দূরে। দুই: লক্ষ্য প্রচেষ্টা জাগিয়ে তোলে, একটি কংক্রিট লক্ষ্যের জন্য মানুষ প্রমাণিতভাবে বেশি পরিশ্রম করে। তিন: লক্ষ্য অধ্যবসায় দীর্ঘায়িত করে, লক্ষ্য থাকা মানুষ অনেক পরে হাল ছাড়ে। চার: লক্ষ্য কৌশল উদ্দীপিত করে, পুরনো পদ্ধতিতে চ্যালেঞ্জিং লক্ষ্যে পৌঁছাতে না পারলে মানুষ স্বয়ংক্রিয়ভাবে আরও ভালো পদ্ধতি খুঁজতে শুরু করে।
সেলস টিমের জন্য সেই চতুর্থ মেকানিজমই হয়তো সবচেয়ে মূল্যবান। যে সেলসপারসন স্ট্যান্ডার্ড ফলো-আপ দিয়ে তার কনভার্শন লক্ষ্য মিস করেন, তিনি টাইমিং, চ্যানেল এবং মেসেজ নিয়ে পরীক্ষা-নিরীক্ষা শুরু করেন। লক্ষ্য শিখতে বাধ্য করে।
লক্ষ্য কেবল দুটি শর্তে কাজ করে। প্রথমটি হলো ফিডব্যাক: যিনি দেখতে পান না তিনি কতদূর এগিয়েছেন, তিনি তার প্রচেষ্টাও সামঞ্জস্য করতে পারেন না। তাই লক্ষ্য এবং প্রগ্রেস বার অবিচ্ছেদ্যভাবে একসাথে থাকে। দ্বিতীয়টি হলো কমিটমেন্ট: লক্ষ্যটিকে সেলসপারসনের নিজের হয়ে উঠতে হবে। যে লক্ষ্য একসাথে নির্ধারণ করা হয়, বা অন্তত ব্যাখ্যা করা হয়, তা প্রসঙ্গ ছাড়া চাপিয়ে দেওয়া লক্ষ্যকে হারিয়ে দেয়।
মজার বিষয় হলো, লিডারবোর্ড এই ফ্রেমওয়ার্কে খাপ খায়। Landers et al. (2017) পরীক্ষামূলকভাবে দেখিয়েছেন যে একটি লিডারবোর্ড মনস্তাত্ত্বিকভাবে একটি লক্ষ্য হিসেবে কাজ করে: আপনার উপরের পজিশনটি একটি অন্তর্নিহিত চ্যালেঞ্জ হিসেবে কাজ করে, এবং পারফরম্যান্সের উপর প্রভাব ছিল একটি স্পষ্টভাবে কঠিন লক্ষ্যের সাথে তুলনীয়।
সততার খাতিরে বলতে হয় যে গোল-সেটিং গবেষণায় একটি সমালোচনামূলক ধারাও আছে। Ordóñez et al. (2009) সতর্ক করেন যে অতিরিক্ত সংকীর্ণ লক্ষ্য টানেল ভিশন তৈরি করে: যা লক্ষ্যের মধ্যে নেই তা উপেক্ষিত হয়, এবং চরম ক্ষেত্রে সিস্টেমটিকে গেম করা হয়। বিশুদ্ধ ভলিউম লক্ষ্য পাওয়া একজন সেলসপারসন প্রয়োজনে নিম্নমানের দশটি তাড়াহুড়ো করা প্রস্তাব পাঠিয়ে দেবেন।
প্রতিকার দ্বিমুখী। এমন মেট্রিক বেছে নিন যা গুণমানকেও গণনায় ধরে, এবং মিস করা লক্ষ্যের জন্য শাস্তি দেবেন না। যিনি মিস করার শাস্তি দেন তিনি মূলত তার টিমকে কম টার্গেট নেগোসিয়েট করতে শেখান। তাই আমাদের নিজস্ব ইমপ্লিমেন্টেশনে একটি মিস করা লক্ষ্য নীরবে মেয়াদোত্তীর্ণ হয়, কোনো নোটিফিকেশন ছাড়াই। আমরা কেন সেই সিদ্ধান্ত নিয়েছি তা পড়তে পারেন আমাদের গেমিফিকেশনের বৈজ্ঞানিক ভিত্তি-তে।
প্রতি সেলসপারসনের জন্য একটি লক্ষ্য দিয়ে শুরু করুন: একটি কংক্রিট সংখ্যা, একটি কংক্রিট তারিখ, দৃশ্যমান অগ্রগতি। লক্ষ্য চাপিয়ে না দিয়ে আলোচনা করুন। লক্ষ্যমাত্রা এতটা উঁচু রাখুন যাতে তা চ্যালেঞ্জ করে এবং এতটা অর্জনযোগ্য রাখুন যাতে তা বিশ্বাসযোগ্য থাকে। আর ডেডলাইন পেরিয়ে গিয়েও লক্ষ্য পূরণ না হলে: কোনো ভর্ৎসনা নয়, বরং পরবর্তী স্প্রিন্টে কী ভিন্নভাবে করা উচিত তা নিয়ে একটি কথোপকথন। 40 বছরের গবেষণা আপনার পক্ষে আছে।
Landers, R. N., Bauer, K. N., & Callan, R. C. (2017). Gamification of task performance with leaderboards: A goal setting experiment. Computers in Human Behavior, 71, 508-515. https://doi.org/10.1016/j.chb.2015.08.008
Locke, E. A., & Latham, G. P. (2002). Building a practically useful theory of goal setting and task motivation: A 35-year odyssey. American Psychologist, 57(9), 705-717. https://doi.org/10.1037/0003-066X.57.9.705
Locke, E. A., & Latham, G. P. (2019). The development of goal setting theory: A half century retrospective. Motivation Science, 5(2), 93-105. https://doi.org/10.1037/mot0000127
Ordóñez, L. D., Schweitzer, M. E., Galinsky, A. D., & Bazerman, M. H. (2009). Goals gone wild: The systematic side effects of overprescribing goal setting. Academy of Management Perspectives, 23(1), 6-16. https://doi.org/10.5465/amp.2009.37007999