„Geben Sie Ihr Bestes“ ist das schlechteste Ziel, das Sie einem Verkaeufer geben koennen. Vier Jahrzehnte Zielsetzungsforschung zeigen, dass spezifische, herausfordernde Ziele mit sichtbarem Fortschritt strukturell mehr Leistung bringen.
„Geben Sie einfach Ihr Bestes.“ Das klingt nach freundlicher Fuehrung, ist aber messbar das schlechteste Ziel, das Sie einem Verkaeufer geben koennen.
Edwin Locke und Gary Latham fassten 2002 in American Psychologist vier Jahrzehnte eigener und fremder Forschung zusammen. Ihre Schlussfolgerung, basierend auf Hunderten von Studien mit Zehntausenden Teilnehmern: Spezifische, herausfordernde Ziele fuehren durchgaengig zu hoeherer Leistung als vage oder leichte Ziele. Es ist eine der am besten replizierten Erkenntnisse der Organisationspsychologie.
„Geben Sie Ihr Bestes“ scheitert aus einem einfachen Grund: Es gibt keinen externen Massstab. Jeder kann fuer sich selbst entscheiden, dass dies tatsaechlich sein Bestes war. Ein spezifisches Ziel, sieben versendete Angebote bis Freitag, laesst diesen Spielraum nicht. Es definiert, was Erfolg ist, und macht sichtbar, wie weit Sie davon entfernt sind.
Die Beziehung zwischen Schwierigkeit und Leistung ist nahezu linear: Je hoeher das Ziel, desto hoeher die Leistung, bis die Grenze der Faehigkeit oder des Engagements einer Person erreicht ist. Das macht das Stretch-Goal nicht zu einer Management-Mode, sondern zu angewandter Wissenschaft, sofern die Bedingungen erfuellt sind.
Locke und Latham beschreiben vier Wege, ueber die Ziele die Leistung steigern. Erstens: Ziele lenken die Aufmerksamkeit auf das, was zaehlt, und weg von Ablenkung. Zweitens: Sie mobilisieren Anstrengung, Menschen arbeiten nachweislich haerter fuer ein konkretes Ziel. Drittens: Sie verlaengern die Ausdauer, Menschen mit einem Ziel geben spaeter auf. Viertens: Sie regen Strategie an, denn wer ein herausforderndes Ziel mit der alten Vorgehensweise nicht erreicht, sucht automatisch nach einer besseren.
Fuer Vertriebsteams ist dieser vierte Mechanismus vielleicht der wertvollste. Ein Verkaeufer, der sein Conversion-Ziel mit dem Standard-Follow-up verfehlt, beginnt mit Timing, Kanal und Botschaft zu experimentieren. Das Ziel erzwingt Lernen.
Ziele funktionieren nur unter zwei Bedingungen. Die erste ist Feedback: Wer nicht sehen kann, wie weit er ist, kann seine Anstrengung nicht anpassen. Das Ziel und der Fortschrittsbalken gehoeren deshalb untrennbar zusammen. Die zweite ist Commitment: Das Ziel muss zum eigenen Ziel des Verkaeufers werden. Ziele, die gemeinsam festgelegt oder zumindest erklaert werden, schlagen Ziele, die ohne Kontext auferlegt werden.
Interessanterweise passen Ranglisten in diesen Rahmen. Landers et al. (2017) zeigten experimentell, dass eine Rangliste psychologisch wie ein Ziel funktioniert: Die Position ueber Ihnen wirkt als implizite Herausforderung, und der Effekt auf die Leistung war vergleichbar mit dem eines explizit schwierigen Ziels.
Zur Ehrlichkeit gehoert, dass die Zielsetzungsforschung auch eine kritische Tradition hat. Ordóñez et al. (2009) warnen, dass zu eng gefasste Ziele Tunnelblick verursachen: Was nicht im Ziel steht, wird ignoriert, und im Extremfall wird das System ausgetrickst. Ein Verkaeufer mit einem reinen Volumenziel versendet notfalls zehn ueberhastete Angebote von geringer Qualitaet.
Das Gegenmittel ist zweiteilig. Waehlen Sie Kennzahlen, die Qualitaet einbeziehen, und bestrafen Sie verfehlte Ziele nicht. Wer das Verfehlen bestraft, bringt seinem Team vor allem bei, niedrige Zielwerte auszuhandeln. In unserer eigenen Implementierung laeuft ein verfehltes Ziel deshalb still aus, ohne Benachrichtigung. Warum wir diese Entscheidung getroffen haben, lesen Sie in der wissenschaftlichen Fundierung unserer Gamification.
Beginnen Sie mit einem Ziel pro Verkaeufer: eine konkrete Zahl, ein konkretes Datum, sichtbarer Fortschritt. Besprechen Sie das Ziel, statt es aufzuerlegen. Legen Sie die Latte hoch genug, um herauszufordern, und erreichbar genug, um glaubwuerdig zu bleiben. Und wenn die Deadline verstreicht, ohne dass das Ziel erreicht wurde: kein Vorwurf, sondern ein Gespraech darueber, was der naechste Sprint anders machen soll. Vierzig Jahre Forschung stehen auf Ihrer Seite.
Landers, R. N., Bauer, K. N., & Callan, R. C. (2017). Gamification of task performance with leaderboards: A goal setting experiment. Computers in Human Behavior, 71, 508-515. https://doi.org/10.1016/j.chb.2015.08.008
Locke, E. A., & Latham, G. P. (2002). Building a practically useful theory of goal setting and task motivation: A 35-year odyssey. American Psychologist, 57(9), 705-717. https://doi.org/10.1037/0003-066X.57.9.705
Locke, E. A., & Latham, G. P. (2019). The development of goal setting theory: A half century retrospective. Motivation Science, 5(2), 93-105. https://doi.org/10.1037/mot0000127
Ordóñez, L. D., Schweitzer, M. E., Galinsky, A. D., & Bazerman, M. H. (2009). Goals gone wild: The systematic side effects of overprescribing goal setting. Academy of Management Perspectives, 23(1), 6-16. https://doi.org/10.5465/amp.2009.37007999