"Doe je best" is het slechtste doel dat je een verkoper kunt geven. Vier decennia doelstellingsonderzoek laten zien dat specifieke, uitdagende doelen met zichtbare voortgang structureel meer prestatie opleveren.
"Doe gewoon je best." Het klinkt als vriendelijk leiderschap, maar het is meetbaar het slechtste doel dat je een verkoper kunt meegeven.
Edwin Locke en Gary Latham vatten in 2002 vier decennia van hun eigen en andermans onderzoek samen in American Psychologist. Hun conclusie, gebaseerd op honderden studies met tienduizenden deelnemers: specifieke, uitdagende doelen leveren consequent hogere prestaties op dan vage of makkelijke doelen. Het is een van de best gerepliceerde bevindingen in de organisatiepsychologie.
"Doe je best" faalt om een simpele reden: het heeft geen externe maatstaf. Iedereen kan voor zichzelf beslissen dat dit wel het beste was. Een specifiek doel, zeven verstuurde offertes voor vrijdag, laat die ruimte niet. Het definieert wat succes is en maakt zichtbaar hoe ver je ervan af zit.
De relatie tussen moeilijkheid en prestatie is daarbij vrijwel lineair: hoe hoger het doel, hoe hoger de prestatie, totdat de grens van iemands kunnen of commitment is bereikt. Dat maakt de stretch-doelstelling geen managementmode maar toegepaste wetenschap, mits aan de voorwaarden is voldaan.
Locke en Latham beschrijven vier routes waarlangs doelen prestatie verhogen. Eén: doelen richten de aandacht op wat ertoe doet en weg van afleiding. Twee: ze mobiliseren inspanning, mensen werken aantoonbaar harder voor een concreet doel. Drie: ze verlengen volharding, wie een doel heeft geeft later op. Vier: ze stimuleren strategie, wie een uitdagend doel niet haalt met de oude aanpak, gaat vanzelf op zoek naar een betere.
Voor salesteams is dat vierde mechanisme misschien wel het waardevolst. Een verkoper die zijn conversiedoel niet haalt met de standaard follow-up, gaat experimenteren met timing, kanaal en boodschap. Het doel dwingt leren af.
Doelen werken alleen onder twee voorwaarden. De eerste is feedback: wie niet kan zien hoe ver hij is, kan zijn inspanning niet bijsturen. Het doel en de voortgangsbalk horen daarom onlosmakelijk bij elkaar. De tweede is commitment: het doel moet van de verkoper zelf worden. Doelen die samen worden gesteld of ten minste worden uitgelegd, verslaan doelen die zonder context worden opgelegd.
Interessant is dat ranglijsten in dit kader passen. Landers et al. (2017) lieten experimenteel zien dat een ranglijst psychologisch functioneert als een doel: de positie boven je werkt als impliciete uitdaging, en het effect op prestatie was vergelijkbaar met dat van een expliciet moeilijk doel.
Eerlijkheid gebiedt te zeggen dat doelstellingsonderzoek ook een kritische traditie kent. Ordóñez et al. (2009) waarschuwen dat te nauwe doelen tunnelvisie veroorzaken: wat niet in het doel zit, wordt genegeerd, en in extreme gevallen wordt het systeem bespeeld. Een verkoper met een puur aantallen-doel verstuurt desnoods tien haastige offertes van lage kwaliteit.
De remedie is tweeledig. Kies metrics die kwaliteit meewegen, en straf gemiste doelen niet. Wie missen bestraft, leert zijn team vooral om lage doelen te onderhandelen. In onze eigen implementatie verloopt een gemist doel daarom stil, zonder notificatie. Waarom we die keuze maakten, lees je in de wetenschappelijke onderbouwing van onze gamification.
Begin met één doel per verkoper: een concreet getal, een concrete datum, zichtbare voortgang. Bespreek het doel in plaats van het op te leggen. Leg de lat hoog genoeg om te prikkelen en haalbaar genoeg om geloofwaardig te blijven. En als de deadline verstrijkt zonder dat het doel is gehaald: geen verwijt, maar een gesprek over wat de volgende sprint anders moet. Veertig jaar onderzoek staat aan je kant.
Landers, R. N., Bauer, K. N., & Callan, R. C. (2017). Gamification of task performance with leaderboards: A goal setting experiment. Computers in Human Behavior, 71, 508-515. https://doi.org/10.1016/j.chb.2015.08.008
Locke, E. A., & Latham, G. P. (2002). Building a practically useful theory of goal setting and task motivation: A 35-year odyssey. American Psychologist, 57(9), 705-717. https://doi.org/10.1037/0003-066X.57.9.705
Locke, E. A., & Latham, G. P. (2019). The development of goal setting theory: A half century retrospective. Motivation Science, 5(2), 93-105. https://doi.org/10.1037/mot0000127
Ordóñez, L. D., Schweitzer, M. E., Galinsky, A. D., & Bazerman, M. H. (2009). Goals gone wild: The systematic side effects of overprescribing goal setting. Academy of Management Perspectives, 23(1), 6-16. https://doi.org/10.5465/amp.2009.37007999