"Haz tu mejor esfuerzo" es la peor meta que puede darle a un vendedor. Cuatro decadas de investigacion sobre fijacion de metas muestran que las metas especificas y desafiantes con progreso visible producen estructuralmente mas rendimiento.
"Simplemente haz tu mejor esfuerzo." Suena a liderazgo amable, pero es de forma medible la peor meta que puede darle a un vendedor.
Edwin Locke y Gary Latham resumieron cuatro decadas de investigacion propia y ajena en American Psychologist en 2002. Su conclusion, basada en cientos de estudios con decenas de miles de participantes: las metas especificas y desafiantes producen consistentemente un rendimiento mas alto que las metas vagas o faciles. Es uno de los hallazgos mejor replicados de la psicologia organizacional.
"Haz tu mejor esfuerzo" fracasa por una razon simple: no tiene un estandar externo. Cada uno puede decidir por si mismo que esto fue efectivamente su mejor esfuerzo. Una meta especifica, siete propuestas enviadas antes del viernes, no deja ese margen. Define que es el exito y hace visible cuan lejos esta usted.
La relacion entre dificultad y rendimiento es casi lineal: cuanto mas alta la meta, mas alto el rendimiento, hasta alcanzar el limite de la capacidad o del compromiso de la persona. Eso convierte la meta ambiciosa no en una moda de gestion sino en ciencia aplicada, siempre que se cumplan las condiciones.
Locke y Latham describen cuatro rutas por las cuales las metas elevan el rendimiento. Uno: las metas dirigen la atencion hacia lo que importa y la alejan de las distracciones. Dos: movilizan el esfuerzo, las personas trabajan demostrablemente mas duro por una meta concreta. Tres: prolongan la persistencia, las personas con una meta se rinden mas tarde. Cuatro: estimulan la estrategia, quien no alcanza una meta desafiante con el enfoque antiguo empieza automaticamente a buscar uno mejor.
Para los equipos de ventas, ese cuarto mecanismo puede ser el mas valioso. Un vendedor que no alcanza su meta de conversion con el seguimiento estandar empieza a experimentar con el momento, el canal y el mensaje. La meta obliga a aprender.
Las metas solo funcionan bajo dos condiciones. La primera es la retroalimentacion: quien no puede ver cuan avanzado va no puede ajustar su esfuerzo. La meta y la barra de progreso van por lo tanto inseparablemente juntas. La segunda es el compromiso: la meta tiene que volverse propia del vendedor. Las metas que se fijan en conjunto, o que al menos se explican, superan a las metas impuestas sin contexto.
Curiosamente, las tablas de clasificacion encajan en este marco. Landers et al. (2017) demostraron experimentalmente que una tabla de clasificacion funciona psicologicamente como una meta: la posicion por encima de usted actua como un desafio implicito, y el efecto sobre el rendimiento fue comparable al de una meta explicitamente dificil.
La honestidad obliga a decir que la investigacion sobre fijacion de metas tambien tiene una tradicion critica. Ordóñez et al. (2009) advierten que las metas demasiado estrechas causan vision de tunel: lo que no esta en la meta se ignora, y en casos extremos el sistema se manipula. Un vendedor con una meta puramente de volumen enviara, si hace falta, diez propuestas apresuradas de baja calidad.
El remedio es doble. Elija metricas que incluyan la calidad, y no castigue las metas no alcanzadas. Quien castiga el fallo le ensena a su equipo sobre todo a negociar objetivos bajos. En nuestra propia implementacion, una meta no alcanzada por eso expira en silencio, sin notificacion. Puede leer por que tomamos esa decision en el fundamento cientifico de nuestra gamificacion.
Empiece con una meta por vendedor: un numero concreto, una fecha concreta, progreso visible. Converse la meta en lugar de imponerla. Ponga el liston lo bastante alto para desafiar y lo bastante alcanzable para seguir siendo creible. Y cuando la fecha limite pase sin que la meta se cumpla: nada de reproches, sino una conversacion sobre que debe hacer diferente el proximo sprint. Cuarenta anos de investigacion estan de su lado.
Landers, R. N., Bauer, K. N., & Callan, R. C. (2017). Gamification of task performance with leaderboards: A goal setting experiment. Computers in Human Behavior, 71, 508-515. https://doi.org/10.1016/j.chb.2015.08.008
Locke, E. A., & Latham, G. P. (2002). Building a practically useful theory of goal setting and task motivation: A 35-year odyssey. American Psychologist, 57(9), 705-717. https://doi.org/10.1037/0003-066X.57.9.705
Locke, E. A., & Latham, G. P. (2019). The development of goal setting theory: A half century retrospective. Motivation Science, 5(2), 93-105. https://doi.org/10.1037/mot0000127
Ordóñez, L. D., Schweitzer, M. E., Galinsky, A. D., & Bazerman, M. H. (2009). Goals gone wild: The systematic side effects of overprescribing goal setting. Academy of Management Perspectives, 23(1), 6-16. https://doi.org/10.5465/amp.2009.37007999