Por que su llamada a la accion marca la diferencia entre ganar y perder. Una sola llamada a la accion bien ubicada aumenta el engagement un 371% en comparacion con multiples acciones en competencia.
Su mayor competidor no es la otra empresa que esta licitando el mismo contrato. Su mayor competidor es el statu quo.
Al menos el 40% de todos los negocios en el pipeline B2B terminan en "sin decision" (Corporate Visions, 2022). El cliente no elige al competidor. El cliente elige no hacer nada. La situacion existente gana, no porque sea mejor, sino porque el cambio requiere esfuerzo y conlleva riesgo.
Una llamada a la accion fuerte en su propuesta rompe esa inercia. Una llamada a la accion debil (o la ausencia de una) facilita que el cliente ponga su propuesta en la pila y nunca la vuelva a mirar.
La investigacion sobre la efectividad del cierre es inequivoca: una sola llamada a la accion bien ubicada aumenta el engagement un 371% en comparacion con multiples acciones en competencia.
La razon: sobrecarga de opciones. Chernev et al. (2015) confirmaron en un metaanalisis (99 observaciones, N = 7,202) que mas opciones reducen la probabilidad de decidir. Esto se aplica no solo a las elecciones de productos sino tambien a los pasos de accion. "Llamenos, o envienos un correo, o programe una reunion a traves de nuestro sitio web, o responda a esta propuesta" le da al cliente cuatro opciones y por lo tanto cuatro razones para posponer.
"Programe su revision de implementacion de 30 minutos aqui" le da al cliente una accion. Clara, especifica, de bajo umbral.
"No dude en contactarnos si tiene alguna pregunta" no es una llamada a la accion. Es una frase de cortesia que no pone nada en marcha.
Una llamada a la accion efectiva es especifica en tres aspectos:
Que: que accion esta pidiendo? No "pongase en contacto" sino "programe una reunion introductoria de 30 minutos".
Cuando: que plazo propone? No "en algun momento pronto" sino "esta semana" o "antes del 15 de abril".
Como: como puede el cliente tomar esa accion? No "contactenos" sino "haga clic aqui para elegir un horario" o "responda a este correo con dos horarios disponibles".
Freedman y Fraser (1966) descubrieron el efecto pie-en-la-puerta: cuando alguien primero acepta una accion pequena, la probabilidad de aceptacion de una accion mayor es cuatro veces mayor.
Para las propuestas, esto significa: no pida inmediatamente una firma en un contrato anual. Pida una reunion sin compromiso. Un piloto. Un periodo de prueba. Un taller.
Especialmente para compradores B2B aversos al riesgo, y eso es la mayoria, el piloto o prueba con criterios de exito definidos es un cierre particularmente efectivo. Reduce el riesgo percibido (el cliente no tiene que comprometerse con todo de una vez) mientras activa el principio de compromiso (una vez que comienzan, la probabilidad de continuacion es mucho mayor).
El principio de escasez de Cialdini (2001) es una de las herramientas de persuasion mas poderosas. Pero solo funciona cuando la escasez es creible.
"Esta oferta es valida hasta el viernes" funciona si hay una razon genuina (disponibilidad del equipo, ciclo presupuestario, planificacion estacional). Se vuelve en contra si el cliente percibe que es presion artificial.
La urgencia efectiva en las propuestas se basa en factores externos: "Para completar la implementacion antes del nuevo ano fiscal, se requiere una fecha de inicio a mas tardar el 1 de marzo." O: "Nuestro equipo de implementacion tiene capacidad disponible en marzo y abril. El siguiente periodo disponible es septiembre."
Esto no es presion. Es informacion que ayuda al cliente a hacer un plan realista. Y activa la aversion a la perdida (Kahneman & Tversky, 1979): el temor de perder la ventana disponible es mas poderoso que la motivacion de comenzar.
El statu quo se siente gratuito. No lo es.
Un analisis de costo de inaccion hace explicito el precio de no hacer nada. "Basandose en la ineficiencia actual, cada mes de retraso le cuesta a su organizacion un estimado de $15,000." O: "La tasa de rotacion actual del 18% cuesta $240,000 anuales en costos de reclutamiento e incorporacion."
Esto es encuadre en la practica. Levin et al. (1998) demostraron que los mensajes enmarcados en perdida (lo que pierde al no actuar) son significativamente mas poderosos que los mensajes enmarcados en ganancia (lo que gana al actuar). Al nombrar el costo de no hacer nada, usted hace el statu quo menos atractivo.
Una llamada a la accion fuerte cierra con: "Para realizar los ahorros de $180,000 por ano con una fecha de inicio del 1 de marzo, proponemos programar una sesion de planificacion de implementacion de 30 minutos la proxima semana. Puede elegir un horario directamente aqui: [enlace]. Nuestro equipo tiene capacidad disponible en marzo y abril."
Una llamada a la accion debil cierra con: "Esperamos que esta propuesta sea de su agrado. Si tiene alguna pregunta, no dude en contactarnos."
La primera le da al cliente un paso concreto, una razon para actuar ahora y una forma sencilla de dar ese paso. La segunda le da al cliente permiso para poner la propuesta en la pila.
La llamada a la accion pesa solo un 2% del total en nuestro modelo de puntuacion. Pero ese 2% determina si todo lo que precede realmente conduce a la accion. Una propuesta sin un cierre efectivo es como una conversacion de ventas en la que se olvida de pedir el pedido.
La buena noticia: es la mejora mas sencilla que puede hacer. Una accion especifica. Un plazo. Una razon clara para actuar ahora. Eso es todo lo que necesita.
Chernev, A., Böckenholt, U., & Goodman, J. (2015). Choice overload: A conceptual review and meta-analysis. Journal of Consumer Psychology, 25(2), 333–358.
Cialdini, R. B. (2001). Influence: Science and practice (4th ed.). Allyn & Bacon.
Corporate Visions. (2022). The state of the conversation report. Corporate Visions.
Freedman, J. L., & Fraser, S. C. (1966). Compliance without pressure. Journal of Personality and Social Psychology, 4(2), 195–202. https://doi.org/10.1037/0022-3514.79.6.995
Kahneman, D., & Tversky, A. (1979). Prospect theory: An analysis of decision under risk. Econometrica, 47(2), 263–292.
Levin, I. P., Schneider, S. L., & Gaeth, G. J. (1998). All frames are not created equal. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 76(2), 149–188.