Pourquoi votre appel a l'action fait la difference entre gagner et perdre. Un appel a l'action unique et bien place augmente l'engagement de 371 % par rapport a plusieurs actions concurrentes.
Votre plus grand concurrent n'est pas l'autre entreprise qui repond au meme appel d'offres. Votre plus grand concurrent est le statu quo.
Au moins 40 % de toutes les transactions B2B en pipeline se terminent par « aucune decision » (Corporate Visions, 2022). Le client ne choisit pas le concurrent. Le client choisit de ne rien faire. La situation existante l'emporte, non pas parce qu'elle est meilleure, mais parce que le changement demande de l'effort et comporte des risques.
Un appel a l'action fort dans votre offre brise cette inertie. Un appel a l'action faible (ou son absence) permet facilement au client de mettre votre offre sur la pile et de ne plus jamais la consulter.
La recherche sur l'efficacite de la conclusion est sans equivoque : un appel a l'action unique et bien place augmente l'engagement de 371 % par rapport a plusieurs actions concurrentes.
La raison : la surcharge de choix. Chernev et al. (2015) ont confirme dans une meta-analyse (99 observations, N = 7 202) que davantage d'options reduisent la probabilite de decider. Cela s'applique non seulement aux choix de produits mais aussi aux etapes d'action. « Appelez-nous, ou envoyez un e-mail, ou planifiez une reunion via notre site web, ou repondez a cette offre » donne au client quatre options et donc quatre raisons de reporter.
« Planifiez votre session de 30 minutes de revue d'implementation ici » donne au client une seule action. Claire, specifique, accessible.
« N'hesitez pas a nous contacter si vous avez des questions » n'est pas un appel a l'action. C'est une formule de politesse qui ne met rien en mouvement.
Un appel a l'action efficace est specifique sur trois points :
Quoi : quelle action demandez-vous ? Pas « contactez-nous » mais « planifiez une reunion d'introduction de 30 minutes ».
Quand : quel delai proposez-vous ? Pas « bientot » mais « cette semaine » ou « avant le 15 avril ».
Comment : comment le client peut-il realiser cette action ? Pas « contactez-nous » mais « cliquez ici pour choisir un creneau » ou « repondez a cet e-mail avec deux disponibilites ».
Freedman et Fraser (1966) ont decouvert l'effet de pied-dans-la-porte : lorsque quelqu'un accepte d'abord une petite action, la probabilite d'accord sur une action plus importante est quatre fois plus grande.
Pour les offres, cela signifie : ne demandez pas immediatement une signature sur un contrat annuel. Demandez une reunion sans engagement. Un pilote. Une periode d'essai. Un atelier.
En particulier pour les acheteurs B2B averses au risque, et c'est la majorite d'entre eux, le pilote ou la periode d'essai avec des criteres de succes definis est une technique de conclusion particulierement efficace. Cela reduit le risque percu (le client n'a pas a s'engager pour tout en une fois) tout en activant le principe d'engagement (une fois qu'il commence, la probabilite de continuation est bien plus grande).
Le principe de rarete de Cialdini (2001) est l'un des outils de persuasion les plus puissants. Mais il ne fonctionne que lorsque la rarete est credible.
« Cette offre est valable jusqu'a vendredi » fonctionne s'il y a une raison veritable (disponibilite de l'equipe, cycle budgetaire, planification saisonniere). Cela se retourne contre vous si le client sent qu'il s'agit d'une pression artificielle.
L'urgence efficace dans les offres repose sur des facteurs externes : « Pour finaliser l'implementation avant le nouvel exercice fiscal, une date de demarrage au plus tard le 1er mars est necessaire. » Ou : « Notre equipe d'implementation a des disponibilites en mars et avril. La prochaine periode disponible est en septembre. »
Ce n'est pas de la pression. C'est de l'information qui aide le client a elaborer un planning realiste. Et cela active l'aversion a la perte (Kahneman & Tversky, 1979) : la crainte de manquer le creneau disponible est plus puissante que la motivation de demarrer.
Le statu quo semble gratuit. Il ne l'est pas.
Une analyse du cout de l'inaction rend explicite le prix de ne rien faire. « Sur la base de l'inefficacite actuelle, chaque mois de retard coute a votre organisation un estime de 15 000 €. » Ou : « Le taux de rotation actuel de 18 % coute 240 000 € par an en frais de recrutement et d'integration. »
C'est le cadrage en pratique. Levin et al. (1998) ont demontre que les messages cadres en termes de perte (ce que vous perdez en n'agissant pas) sont significativement plus puissants que les messages cadres en termes de gain (ce que vous gagnez en agissant). En nommant le cout de l'inaction, vous rendez le statu quo moins attractif.
Un appel a l'action fort conclut avec : « Pour realiser les economies de 180 000 € par an avec une date de demarrage au 1er mars, nous proposons de planifier une session de planification d'implementation de 30 minutes la semaine prochaine. Vous pouvez choisir un creneau directement ici : [lien]. Notre equipe a des disponibilites en mars et avril. »
Un appel a l'action faible conclut avec : « Nous esperons que cette offre vous convient. Si vous avez des questions, n'hesitez pas a nous contacter. »
Le premier donne au client une etape concrete, une raison d'agir maintenant et un moyen simple de passer a l'action. Le second donne au client la permission de mettre l'offre sur la pile.
L'appel a l'action ne represente que 2 % du total dans notre modele de notation. Mais ces 2 % determinent si tout ce qui precede mene effectivement a une action. Une offre sans conclusion efficace est comme un entretien commercial ou vous oubliez de demander la commande.
La bonne nouvelle : c'est l'amelioration la plus simple que vous puissiez apporter. Une action specifique. Un delai. Une raison claire d'agir maintenant. C'est tout ce dont vous avez besoin.
Chernev, A., Böckenholt, U., & Goodman, J. (2015). Choice overload: A conceptual review and meta-analysis. Journal of Consumer Psychology, 25(2), 333–358.
Cialdini, R. B. (2001). Influence: Science and practice (4th ed.). Allyn & Bacon.
Corporate Visions. (2022). The state of the conversation report. Corporate Visions.
Freedman, J. L., & Fraser, S. C. (1966). Compliance without pressure. Journal of Personality and Social Psychology, 4(2), 195–202. https://doi.org/10.1037/0022-3514.79.6.995
Kahneman, D., & Tversky, A. (1979). Prospect theory: An analysis of decision under risk. Econometrica, 47(2), 263–292.
Levin, I. P., Schneider, S. L., & Gaeth, G. J. (1998). All frames are not created equal. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 76(2), 149–188.