« Faites de votre mieux » est le pire objectif que vous puissiez donner a un commercial. Quatre decennies de recherche sur la fixation d'objectifs montrent que des objectifs specifiques et ambitieux, avec une progression visible, produisent structurellement plus de performance.
« Faites simplement de votre mieux. » Cela sonne comme du management bienveillant, mais c'est, de facon mesurable, le pire objectif que vous puissiez donner a un commercial.
Edwin Locke et Gary Latham ont resume quatre decennies de leurs recherches et de celles d'autres chercheurs dans l'American Psychologist en 2002. Leur conclusion, fondee sur des centaines d'etudes avec des dizaines de milliers de participants : des objectifs specifiques et ambitieux produisent systematiquement une performance plus elevee que des objectifs vagues ou faciles. C'est l'un des constats les mieux repliques de la psychologie organisationnelle.
« Faites de votre mieux » echoue pour une raison simple : il n'a pas de norme externe. Chacun peut decider lui-meme que c'etait bien la son maximum. Un objectif specifique, sept offres envoyees d'ici vendredi, ne laisse pas cette marge. Il definit ce qu'est le succes et rend visible la distance qui vous en separe.
La relation entre difficulte et performance est presque lineaire : plus l'objectif est eleve, plus la performance est elevee, jusqu'a atteindre la limite des capacites ou de l'engagement de la personne. Cela fait de l'objectif ambitieux non pas une mode manageriale mais de la science appliquee, a condition que les conditions soient reunies.
Locke et Latham decrivent quatre voies par lesquelles les objectifs elevent la performance. Un : les objectifs dirigent l'attention vers ce qui compte et l'eloignent des distractions. Deux : ils mobilisent l'effort, les gens travaillent demonstrablement plus dur pour un objectif concret. Trois : ils prolongent la perseverance, les personnes qui ont un objectif abandonnent plus tard. Quatre : ils stimulent la strategie, celui qui n'atteint pas un objectif ambitieux avec l'ancienne approche se met automatiquement a en chercher une meilleure.
Pour les equipes commerciales, ce quatrieme mecanisme est peut-etre le plus precieux. Un commercial qui manque son objectif de conversion avec le suivi standard commence a experimenter avec le timing, le canal et le message. L'objectif force l'apprentissage.
Les objectifs ne fonctionnent que sous deux conditions. La premiere est le feedback : celui qui ne voit pas ou il en est ne peut pas ajuster son effort. L'objectif et la barre de progression vont donc inseparablement ensemble. La seconde est l'engagement : l'objectif doit devenir celui du commercial. Les objectifs fixes ensemble, ou au moins expliques, battent les objectifs imposes sans contexte.
Fait interessant, les classements s'inscrivent dans ce cadre. Landers et al. (2017) ont montre experimentalement qu'un classement fonctionne psychologiquement comme un objectif : la position juste au-dessus de vous agit comme un defi implicite, et l'effet sur la performance etait comparable a celui d'un objectif explicitement difficile.
L'honnetete oblige a dire que la recherche sur la fixation d'objectifs a aussi sa tradition critique. Ordóñez et al. (2009) avertissent que des objectifs trop etroits provoquent une vision en tunnel : tout ce qui n'est pas dans l'objectif est ignore, et dans les cas extremes, le systeme est detourne. Un commercial avec un objectif de pur volume enverra, s'il le faut, dix offres baclees de basse qualite.
Le remede est double. Choisissez des indicateurs qui integrent la qualite, et ne sanctionnez pas les objectifs manques. Celui qui punit l'echec apprend surtout a son equipe a negocier des cibles basses. Dans notre propre implementation, un objectif manque expire donc en silence, sans notification. Vous pouvez lire pourquoi nous avons fait ce choix dans les fondements scientifiques de notre gamification.
Commencez avec un objectif par commercial : un nombre concret, une date concrete, une progression visible. Discutez l'objectif au lieu de l'imposer. Placez la barre assez haut pour stimuler et assez bas pour rester credible. Et quand la deadline passe sans que l'objectif soit atteint : pas de reproche, mais une conversation sur ce que le prochain sprint doit faire differemment. Quarante ans de recherche sont de votre cote.
Landers, R. N., Bauer, K. N., & Callan, R. C. (2017). Gamification of task performance with leaderboards: A goal setting experiment. Computers in Human Behavior, 71, 508-515. https://doi.org/10.1016/j.chb.2015.08.008
Locke, E. A., & Latham, G. P. (2002). Building a practically useful theory of goal setting and task motivation: A 35-year odyssey. American Psychologist, 57(9), 705-717. https://doi.org/10.1037/0003-066X.57.9.705
Locke, E. A., & Latham, G. P. (2019). The development of goal setting theory: A half century retrospective. Motivation Science, 5(2), 93-105. https://doi.org/10.1037/mot0000127
Ordóñez, L. D., Schweitzer, M. E., Galinsky, A. D., & Bazerman, M. H. (2009). Goals gone wild: The systematic side effects of overprescribing goal setting. Academy of Management Perspectives, 23(1), 6-16. https://doi.org/10.5465/amp.2009.37007999