"अपना सर्वश्रेष्ठ दो" सबसे बुरा लक्ष्य है जो आप किसी सेल्सपर्सन को दे सकते हैं। लक्ष्य-निर्धारण पर चार दशकों का शोध दिखाता है कि विशिष्ट, चुनौतीपूर्ण लक्ष्य जिनकी प्रगति दिखाई देती है, संरचनात्मक रूप से अधिक प्रदर्शन देते हैं।
"बस अपना सर्वश्रेष्ठ दो।" यह दोस्ताना नेतृत्व जैसा लगता है, लेकिन यह मापने योग्य रूप से सबसे बुरा लक्ष्य है जो आप किसी सेल्सपर्सन को दे सकते हैं।
Edwin Locke और Gary Latham ने 2002 में American Psychologist में अपने और दूसरों के चार दशकों के शोध का सारांश प्रस्तुत किया। दसियों हज़ार प्रतिभागियों वाले सैकड़ों अध्ययनों पर आधारित उनका निष्कर्ष: विशिष्ट, चुनौतीपूर्ण लक्ष्य अस्पष्ट या आसान लक्ष्यों की तुलना में लगातार उच्चतर प्रदर्शन देते हैं। यह संगठनात्मक मनोविज्ञान की सबसे अच्छी तरह दोहराई गई खोजों में से एक है।
"अपना सर्वश्रेष्ठ दो" एक सरल कारण से विफल होता है: इसका कोई बाहरी मानक नहीं है। हर कोई खुद तय कर सकता है कि यही उनका सर्वश्रेष्ठ था। एक विशिष्ट लक्ष्य, शुक्रवार तक सात भेजे गए प्रस्ताव, ऐसी कोई गुंजाइश नहीं छोड़ता। यह परिभाषित करता है कि सफलता क्या है और दृश्यमान बनाता है कि आप उससे कितनी दूर हैं।
कठिनाई और प्रदर्शन के बीच का संबंध लगभग रैखिक है: लक्ष्य जितना ऊँचा, प्रदर्शन उतना ऊँचा, जब तक किसी की क्षमता या प्रतिबद्धता की सीमा नहीं आ जाती। इससे स्ट्रेच गोल कोई मैनेजमेंट फ़ैशन नहीं बल्कि व्यावहारिक विज्ञान बन जाता है, बशर्ते शर्तें पूरी हों।
Locke और Latham चार रास्ते बताते हैं जिनके माध्यम से लक्ष्य प्रदर्शन बढ़ाते हैं। पहला: लक्ष्य ध्यान को दिशा देते हैं, जो मायने रखता है उसकी ओर और भटकाव से दूर। दूसरा: वे प्रयास जुटाते हैं, लोग एक ठोस लक्ष्य के लिए प्रमाणित रूप से अधिक मेहनत करते हैं। तीसरा: वे दृढ़ता बढ़ाते हैं, लक्ष्य वाले लोग देर से हार मानते हैं। चौथा: वे रणनीति को प्रेरित करते हैं, जो पुराने तरीके से चुनौतीपूर्ण लक्ष्य तक नहीं पहुँच पाता, वह अपने आप बेहतर तरीका खोजने लगता है।
सेल्स टीमों के लिए वह चौथा तंत्र शायद सबसे मूल्यवान है। एक सेल्सपर्सन जो मानक फ़ॉलो-अप से अपना कन्वर्ज़न लक्ष्य चूक जाता है, वह टाइमिंग, चैनल और संदेश के साथ प्रयोग करना शुरू कर देता है। लक्ष्य सीखने के लिए मजबूर करता है।
लक्ष्य केवल दो शर्तों के तहत काम करते हैं। पहली है फ़ीडबैक: जो नहीं देख सकता कि वह कितनी दूर पहुँचा है, वह अपना प्रयास समायोजित नहीं कर सकता। इसलिए लक्ष्य और प्रोग्रेस बार अविभाज्य रूप से एक साथ चलते हैं। दूसरी है प्रतिबद्धता: लक्ष्य को सेल्सपर्सन का अपना बनना होगा। जो लक्ष्य मिलकर तय किए जाते हैं, या कम से कम समझाए जाते हैं, वे बिना संदर्भ के थोपे गए लक्ष्यों से बेहतर काम करते हैं।
दिलचस्प बात यह है कि लीडरबोर्ड इस फ़्रेमवर्क में फिट बैठते हैं। Landers et al. (2017) ने प्रयोगात्मक रूप से दिखाया कि लीडरबोर्ड मनोवैज्ञानिक रूप से एक लक्ष्य की तरह काम करता है: आपके ऊपर की पोज़िशन एक अंतर्निहित चुनौती की तरह काम करती है, और प्रदर्शन पर प्रभाव एक स्पष्ट रूप से कठिन लक्ष्य के प्रभाव के तुलनीय था।
ईमानदारी के लिए यह कहना ज़रूरी है कि लक्ष्य-निर्धारण शोध की एक आलोचनात्मक परंपरा भी है। Ordóñez et al. (2009) चेतावनी देते हैं कि बहुत संकीर्ण लक्ष्य टनल विज़न पैदा करते हैं: जो लक्ष्य में नहीं है वह अनदेखा हो जाता है, और चरम मामलों में सिस्टम के साथ खेल किया जाता है। शुद्ध वॉल्यूम लक्ष्य वाला सेल्सपर्सन ज़रूरत पड़ने पर दस जल्दबाज़ी वाले, कम गुणवत्ता के प्रस्ताव भेज देगा।
उपाय दोहरा है। ऐसे मेट्रिक्स चुनें जिनमें गुणवत्ता का वज़न हो, और चूके हुए लक्ष्यों के लिए दंड न दें। जो चूकने पर दंड देता है, वह मुख्य रूप से अपनी टीम को कम टारगेट पर सौदेबाज़ी करना सिखाता है। इसीलिए हमारे अपने कार्यान्वयन में एक चूका हुआ लक्ष्य चुपचाप समाप्त हो जाता है, बिना किसी नोटिफ़िकेशन के। हमने यह चुनाव क्यों किया, यह आप हमारे गेमिफिकेशन की वैज्ञानिक नींव में पढ़ सकते हैं।
प्रति सेल्सपर्सन एक लक्ष्य से शुरू करें: एक ठोस संख्या, एक ठोस तारीख, दृश्यमान प्रगति। लक्ष्य थोपने के बजाय उस पर चर्चा करें। लक्ष्य इतना ऊँचा रखें कि चुनौती दे और इतना प्राप्त करने योग्य कि विश्वसनीय बना रहे। और जब डेडलाइन बिना लक्ष्य पूरा हुए निकल जाए: कोई उलाहना नहीं, बल्कि इस पर बातचीत कि अगले स्प्रिंट में क्या अलग करना चाहिए। चालीस साल का शोध आपके पक्ष में है।
Landers, R. N., Bauer, K. N., & Callan, R. C. (2017). Gamification of task performance with leaderboards: A goal setting experiment. Computers in Human Behavior, 71, 508-515. https://doi.org/10.1016/j.chb.2015.08.008
Locke, E. A., & Latham, G. P. (2002). Building a practically useful theory of goal setting and task motivation: A 35-year odyssey. American Psychologist, 57(9), 705-717. https://doi.org/10.1037/0003-066X.57.9.705
Locke, E. A., & Latham, G. P. (2019). The development of goal setting theory: A half century retrospective. Motivation Science, 5(2), 93-105. https://doi.org/10.1037/mot0000127
Ordóñez, L. D., Schweitzer, M. E., Galinsky, A. D., & Bazerman, M. H. (2009). Goals gone wild: The systematic side effects of overprescribing goal setting. Academy of Management Perspectives, 23(1), 6-16. https://doi.org/10.5465/amp.2009.37007999