Mengapa ajakan bertindak Anda membuat perbedaan antara menang dan kalah. Satu ajakan bertindak yang ditempatkan dengan baik meningkatkan keterlibatan sebesar 371% dibandingkan beberapa item tindakan yang bersaing.
Pesaing terbesar Anda bukan perusahaan lain yang mengajukan penawaran untuk engagement yang sama. Pesaing terbesar Anda adalah status quo.
Setidaknya 40% dari semua transaksi pipeline B2B berakhir dengan "tanpa keputusan" (Corporate Visions, 2022). Klien tidak memilih pesaing. Klien memilih untuk tidak melakukan apa-apa. Situasi yang ada menang, bukan karena lebih baik, tetapi karena perubahan membutuhkan usaha dan membawa risiko.
Ajakan bertindak yang kuat dalam proposal Anda menerobos inersia itu. Ajakan bertindak yang lemah (atau ketiadaannya) memudahkan klien untuk meletakkan proposal Anda di tumpukan dan tidak pernah melihatnya lagi.
Penelitian tentang efektivitas penutupan tidak ambigu: satu ajakan bertindak yang ditempatkan dengan baik meningkatkan keterlibatan sebesar 371% dibandingkan beberapa item tindakan yang bersaing.
Alasannya: kelebihan pilihan. Chernev et al. (2015) mengkonfirmasi dalam meta-analisis (99 observasi, N = 7.202) bahwa lebih banyak pilihan mengurangi kemungkinan memutuskan. Ini berlaku tidak hanya untuk pilihan produk tetapi juga untuk langkah-langkah tindakan. "Hubungi kami, atau email, atau jadwalkan pertemuan melalui situs web kami, atau balas proposal ini" memberikan klien empat pilihan dan karenanya empat alasan untuk menunda.
"Jadwalkan tinjauan implementasi 30 menit Anda di sini" memberikan klien satu tindakan. Jelas, spesifik, mudah.
"Jangan ragu untuk menghubungi kami jika Anda memiliki pertanyaan" bukan ajakan bertindak. Itu frasa sopan yang tidak menggerakkan apa-apa.
Ajakan bertindak yang efektif bersifat spesifik tentang tiga hal:
Apa: tindakan apa yang Anda minta? Bukan "hubungi kami" tetapi "jadwalkan pertemuan perkenalan 30 menit."
Kapan: kerangka waktu apa yang Anda usulkan? Bukan "segera" tetapi "minggu ini" atau "sebelum 15 April."
Bagaimana: bagaimana klien dapat mengambil tindakan itu? Bukan "hubungi kami" tetapi "klik di sini untuk memilih slot waktu" atau "balas email ini dengan dua waktu yang tersedia."
Freedman dan Fraser (1966) menemukan efek foot-in-the-door: ketika seseorang pertama kali menyetujui tindakan kecil, kemungkinan persetujuan dengan tindakan yang lebih besar menjadi empat kali lebih besar.
Untuk proposal, ini berarti: jangan langsung meminta tanda tangan pada kontrak tahunan. Minta pertemuan tanpa kewajiban. Pilot. Masa uji coba. Workshop.
Terutama untuk pembeli B2B yang menghindari risiko, dan itu adalah sebagian besar dari mereka, pilot atau uji coba dengan kriteria keberhasilan yang ditetapkan adalah penutup yang sangat efektif. Ini menurunkan risiko yang dirasakan (klien tidak harus berkomitmen pada semuanya sekaligus) sambil mengaktifkan prinsip komitmen (begitu mereka mulai, kemungkinan kelanjutan jauh lebih besar).
Prinsip kelangkaan Cialdini (2001) adalah salah satu alat persuasi paling kuat. Tetapi hanya bekerja ketika kelangkaan itu kredibel.
"Penawaran ini berlaku sampai Jumat" berhasil jika ada alasan yang tulus (ketersediaan tim, siklus anggaran, perencanaan musiman). Ini justru merugikan jika klien merasakan bahwa itu tekanan buatan.
Urgensi yang efektif dalam proposal didasarkan pada faktor eksternal: "Untuk menyelesaikan implementasi sebelum tahun fiskal baru, tanggal mulai paling lambat 1 Maret diperlukan." Atau: "Tim implementasi kami memiliki kapasitas yang tersedia di Maret dan April. Periode berikutnya yang tersedia adalah September."
Ini bukan tekanan. Ini adalah informasi yang membantu klien membuat rencana yang realistis. Dan ini mengaktifkan penghindaran kerugian (Kahneman & Tversky, 1979): ketakutan melewatkan jendela yang tersedia lebih kuat daripada motivasi untuk memulai.
Status quo terasa gratis. Sebenarnya tidak.
Analisis biaya-ketidakbertindakan membuat harga dari tidak melakukan apa-apa menjadi eksplisit. "Berdasarkan inefisiensi saat ini, setiap bulan penundaan merugikan organisasi Anda diperkirakan €15.000." Atau: "Tingkat pergantian karyawan saat ini sebesar 18% menghabiskan €240.000 per tahun dalam biaya rekrutmen dan onboarding."
Ini adalah framing dalam praktik. Levin et al. (1998) mendemonstrasikan bahwa pesan yang dibingkai sebagai kerugian (apa yang Anda kehilangan jika tidak bertindak) secara signifikan lebih kuat daripada pesan yang dibingkai sebagai keuntungan (apa yang Anda peroleh dengan bertindak). Dengan menyebutkan biaya dari tidak bertindak, Anda membuat status quo kurang menarik.
Ajakan bertindak yang kuat ditutup dengan: "Untuk merealisasikan penghematan €180.000 per tahun dengan tanggal mulai 1 Maret, kami mengusulkan untuk menjadwalkan sesi perencanaan implementasi 30 menit minggu depan. Anda dapat memilih slot waktu langsung di sini: [link]. Tim kami memiliki kapasitas yang tersedia di Maret dan April."
Ajakan bertindak yang lemah ditutup dengan: "Kami berharap proposal ini menarik bagi Anda. Jika Anda memiliki pertanyaan, jangan ragu untuk menghubungi kami."
Yang pertama memberikan klien langkah konkret, alasan untuk bertindak sekarang, dan cara sederhana untuk mengambil langkah itu. Yang kedua memberikan klien izin untuk meletakkan proposal di tumpukan.
Ajakan bertindak hanya berbobot 2% dari total dalam model penilaian kami. Tetapi 2% itu menentukan apakah semua yang mendahuluinya benar-benar mengarah pada tindakan. Proposal tanpa penutup yang efektif seperti percakapan penjualan di mana Anda lupa meminta pesanan.
Kabar baiknya: ini adalah peningkatan paling sederhana yang bisa Anda buat. Satu tindakan spesifik. Satu kerangka waktu. Satu alasan jelas untuk bertindak sekarang. Itu semua yang Anda butuhkan.
Chernev, A., Böckenholt, U., & Goodman, J. (2015). Choice overload: A conceptual review and meta-analysis. Journal of Consumer Psychology, 25(2), 333–358.
Cialdini, R. B. (2001). Influence: Science and practice (4th ed.). Allyn & Bacon.
Corporate Visions. (2022). The state of the conversation report. Corporate Visions.
Freedman, J. L., & Fraser, S. C. (1966). Compliance without pressure. Journal of Personality and Social Psychology, 4(2), 195–202. https://doi.org/10.1037/0022-3514.79.6.995
Kahneman, D., & Tversky, A. (1979). Prospect theory: An analysis of decision under risk. Econometrica, 47(2), 263–292.
Levin, I. P., Schneider, S. L., & Gaeth, G. J. (1998). All frames are not created equal. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 76(2), 149–188.