"Lakukan yang terbaik" adalah tujuan terburuk yang bisa Anda berikan kepada tenaga penjual. Empat dekade riset penetapan tujuan menunjukkan bahwa tujuan yang spesifik dan menantang dengan kemajuan yang terlihat secara struktural menghasilkan kinerja lebih tinggi.
"Lakukan saja yang terbaik." Terdengar seperti kepemimpinan yang ramah, tetapi secara terukur ini adalah tujuan terburuk yang bisa Anda berikan kepada tenaga penjual.
Edwin Locke dan Gary Latham merangkum empat dekade riset mereka sendiri dan riset peneliti lain di American Psychologist pada tahun 2002. Kesimpulan mereka, berdasarkan ratusan studi dengan puluhan ribu partisipan: tujuan yang spesifik dan menantang secara konsisten menghasilkan kinerja lebih tinggi daripada tujuan yang samar atau mudah. Ini adalah salah satu temuan paling banyak direplikasi dalam psikologi organisasi.
"Lakukan yang terbaik" gagal karena alasan sederhana: tidak ada standar eksternal. Setiap orang bisa memutuskan sendiri bahwa ini memang sudah usaha terbaiknya. Tujuan yang spesifik, tujuh proposal terkirim sebelum hari Jumat, tidak menyisakan ruang seperti itu. Tujuan tersebut mendefinisikan apa itu kesuksesan dan memperlihatkan seberapa jauh jaraknya dari Anda.
Hubungan antara tingkat kesulitan dan kinerja hampir linear: semakin tinggi tujuannya, semakin tinggi kinerjanya, sampai batas kemampuan atau komitmen seseorang tercapai. Itu menjadikan stretch goal bukan tren manajemen, melainkan sains terapan, asalkan syarat-syaratnya terpenuhi.
Locke dan Latham menjelaskan empat jalur yang membuat tujuan meningkatkan kinerja. Satu: tujuan mengarahkan perhatian ke hal yang penting dan menjauhkannya dari gangguan. Dua: tujuan memobilisasi usaha, orang terbukti bekerja lebih keras untuk tujuan yang konkret. Tiga: tujuan memperpanjang kegigihan, orang yang punya tujuan menyerah lebih lambat. Empat: tujuan mendorong strategi, siapa pun yang gagal mencapai tujuan menantang dengan pendekatan lama otomatis mulai mencari pendekatan yang lebih baik.
Bagi tim penjualan, mekanisme keempat itu mungkin yang paling berharga. Tenaga penjual yang gagal mencapai target konversi dengan follow-up standar akan mulai bereksperimen dengan timing, kanal, dan pesan. Tujuan memaksa proses belajar.
Tujuan hanya bekerja di bawah dua syarat. Yang pertama adalah umpan balik: siapa pun yang tidak bisa melihat sudah sejauh mana posisinya tidak bisa menyesuaikan usahanya. Karena itu, tujuan dan progress bar adalah satu kesatuan yang tak terpisahkan. Yang kedua adalah komitmen: tujuan harus menjadi milik tenaga penjual itu sendiri. Tujuan yang ditetapkan bersama, atau setidaknya dijelaskan, mengalahkan tujuan yang dipaksakan tanpa konteks.
Menariknya, leaderboard cocok dengan kerangka ini. Landers et al. (2017) menunjukkan secara eksperimental bahwa leaderboard secara psikologis berfungsi sebagai tujuan: posisi di atas Anda bertindak sebagai tantangan implisit, dan efeknya terhadap kinerja sebanding dengan efek tujuan yang secara eksplisit ditetapkan sulit.
Demi kejujuran, perlu disebutkan bahwa riset penetapan tujuan juga punya tradisi kritis. Ordóñez et al. (2009) memperingatkan bahwa tujuan yang terlalu sempit menyebabkan tunnel vision: apa pun yang tidak masuk dalam tujuan akan diabaikan, dan dalam kasus ekstrem sistemnya diakali. Tenaga penjual dengan target volume murni akan, jika perlu, mengirim sepuluh proposal asal jadi berkualitas rendah.
Obatnya ada dua. Pilih metrik yang ikut menimbang kualitas, dan jangan hukum tujuan yang terlewat. Siapa pun yang menghukum kegagalan terutama mengajari timnya untuk menegosiasikan target rendah. Karena itu, dalam implementasi kami sendiri, tujuan yang terlewat berlalu begitu saja tanpa notifikasi. Anda bisa membaca alasan kami membuat pilihan itu di landasan ilmiah gamifikasi kami.
Mulailah dengan satu tujuan per tenaga penjual: angka yang konkret, tanggal yang konkret, kemajuan yang terlihat. Diskusikan tujuannya alih-alih memaksakannya. Pasang standar yang cukup tinggi untuk menantang dan cukup terjangkau agar tetap kredibel. Dan ketika tenggat lewat tanpa tujuan tercapai: tanpa celaan, tetapi dengan percakapan tentang apa yang harus berbeda di sprint berikutnya. Empat puluh tahun riset ada di pihak Anda.
Landers, R. N., Bauer, K. N., & Callan, R. C. (2017). Gamification of task performance with leaderboards: A goal setting experiment. Computers in Human Behavior, 71, 508-515. https://doi.org/10.1016/j.chb.2015.08.008
Locke, E. A., & Latham, G. P. (2002). Building a practically useful theory of goal setting and task motivation: A 35-year odyssey. American Psychologist, 57(9), 705-717. https://doi.org/10.1037/0003-066X.57.9.705
Locke, E. A., & Latham, G. P. (2019). The development of goal setting theory: A half century retrospective. Motivation Science, 5(2), 93-105. https://doi.org/10.1037/mot0000127
Ordóñez, L. D., Schweitzer, M. E., Galinsky, A. D., & Bazerman, M. H. (2009). Goals gone wild: The systematic side effects of overprescribing goal setting. Academy of Management Perspectives, 23(1), 6-16. https://doi.org/10.5465/amp.2009.37007999