"Faca o seu melhor" e a pior meta que voce pode dar a um vendedor. Quatro decadas de pesquisa sobre definicao de metas mostram que metas especificas e desafiadoras com progresso visivel produzem estruturalmente mais desempenho.
"So faca o seu melhor." Soa como lideranca gentil, mas e comprovadamente a pior meta que voce pode dar a um vendedor.
Edwin Locke e Gary Latham resumiram quatro decadas de pesquisa propria e de terceiros na American Psychologist em 2002. A conclusao deles, baseada em centenas de estudos com dezenas de milhares de participantes: metas especificas e desafiadoras produzem consistentemente desempenho mais alto do que metas vagas ou faceis. E uma das descobertas mais bem replicadas da psicologia organizacional.
"Faca o seu melhor" falha por uma razao simples: nao tem padrao externo. Cada um pode decidir por conta propria que aquilo foi de fato o seu melhor. Uma meta especifica, sete propostas enviadas ate sexta-feira, nao deixa essa margem. Ela define o que e sucesso e torna visivel o quao longe voce esta.
A relacao entre dificuldade e desempenho e quase linear: quanto mais alta a meta, mais alto o desempenho, ate atingir o limite da capacidade ou do comprometimento da pessoa. Isso torna a meta ambiciosa nao um modismo de gestao, mas ciencia aplicada, desde que as condicoes sejam atendidas.
Locke e Latham descrevem quatro rotas pelas quais as metas elevam o desempenho. Um: metas direcionam a atencao para o que importa e para longe da distracao. Dois: elas mobilizam esforco, as pessoas comprovadamente trabalham mais por uma meta concreta. Tres: elas prolongam a persistencia, pessoas com uma meta desistem mais tarde. Quatro: elas estimulam a estrategia, quem nao alcanca uma meta desafiadora com a abordagem antiga comeca automaticamente a procurar uma melhor.
Para equipes de vendas, esse quarto mecanismo talvez seja o mais valioso. Um vendedor que nao atinge sua meta de conversao com o follow-up padrao comeca a experimentar com timing, canal e mensagem. A meta forca o aprendizado.
Metas so funcionam sob duas condicoes. A primeira e o feedback: quem nao consegue ver o quanto ja avancou nao consegue ajustar o esforco. A meta e a barra de progresso, portanto, andam inseparavelmente juntas. A segunda e o comprometimento: a meta precisa se tornar do proprio vendedor. Metas definidas em conjunto, ou pelo menos explicadas, vencem metas impostas sem contexto.
Curiosamente, rankings se encaixam nesse modelo. Landers et al. (2017) mostraram experimentalmente que um ranking funciona psicologicamente como uma meta: a posicao acima de voce age como um desafio implicito, e o efeito no desempenho foi comparavel ao de uma meta explicitamente dificil.
A honestidade exige dizer que a pesquisa sobre definicao de metas tambem tem uma tradicao critica. Ordóñez et al. (2009) alertam que metas estreitas demais causam visao de tunel: o que nao esta na meta e ignorado, e em casos extremos o sistema e burlado. Um vendedor com uma meta puramente de volume vai, se preciso, enviar dez propostas apressadas de baixa qualidade.
O remedio e duplo. Escolha metricas que levem a qualidade em conta, e nao puna metas nao atingidas. Quem pune o erro ensina a equipe sobretudo a negociar metas baixas. Na nossa propria implementacao, uma meta nao atingida simplesmente expira em silencio, sem notificacao. Voce pode ler por que fizemos essa escolha em a fundamentacao cientifica da nossa gamificacao.
Comece com uma meta por vendedor: um numero concreto, uma data concreta, progresso visivel. Discuta a meta em vez de impo-la. Coloque a barra alta o suficiente para desafiar e alcancavel o suficiente para continuar crivel. E quando o prazo passar sem a meta ser atingida: nada de censura, mas uma conversa sobre o que o proximo sprint deve fazer diferente. Quarenta anos de pesquisa estao do seu lado.
Landers, R. N., Bauer, K. N., & Callan, R. C. (2017). Gamification of task performance with leaderboards: A goal setting experiment. Computers in Human Behavior, 71, 508-515. https://doi.org/10.1016/j.chb.2015.08.008
Locke, E. A., & Latham, G. P. (2002). Building a practically useful theory of goal setting and task motivation: A 35-year odyssey. American Psychologist, 57(9), 705-717. https://doi.org/10.1037/0003-066X.57.9.705
Locke, E. A., & Latham, G. P. (2019). The development of goal setting theory: A half century retrospective. Motivation Science, 5(2), 93-105. https://doi.org/10.1037/mot0000127
Ordóñez, L. D., Schweitzer, M. E., Galinsky, A. D., & Bazerman, M. H. (2009). Goals gone wild: The systematic side effects of overprescribing goal setting. Academy of Management Perspectives, 23(1), 6-16. https://doi.org/10.5465/amp.2009.37007999