Почему Ваш призыв к действию определяет разницу между победой и проигрышем. Один грамотно размещённый призыв к действию увеличивает вовлечённость на 371% по сравнению с несколькими конкурирующими пунктами действий.
Ваш главный конкурент, не другая компания, претендующая на тот же контракт. Ваш главный конкурент, статус-кво.
Не менее 40% всех сделок в B2B-воронке заканчиваются «без решения» (Corporate Visions, 2022). Клиент не выбирает конкурента. Клиент выбирает ничего не делать. Текущая ситуация побеждает, не потому что она лучше, а потому что изменения требуют усилий и несут риски.
Сильный призыв к действию в Вашем предложении преодолевает эту инерцию. Слабый призыв к действию (или его отсутствие) позволяет клиенту положить Ваше предложение в стопку и больше никогда к нему не возвращаться.
Исследования эффективности закрытия сделок однозначны: один грамотно размещённый призыв к действию увеличивает вовлечённость на 371% по сравнению с несколькими конкурирующими пунктами действий.
Причина: избыток выбора. Chernev et al. (2015) подтвердили в мета-анализе (99 наблюдений, N = 7 202), что больше вариантов снижает вероятность принятия решения. Это касается не только выбора продуктов, но и шагов к действию. «Позвоните нам, или напишите на электронную почту, или запланируйте встречу через наш сайт, или ответьте на это предложение», даёт клиенту четыре варианта и, следовательно, четыре причины отложить.
«Запланируйте 30-минутную встречу по внедрению здесь», даёт клиенту одно действие. Понятное, конкретное, с низким порогом.
«Не стесняйтесь обращаться к нам, если у Вас есть вопросы», это не призыв к действию. Это фраза вежливости, которая ничего не приводит в движение.
Эффективный призыв к действию конкретен в трёх вещах:
Что: какое действие Вы просите совершить? Не «свяжитесь с нами», а «запланируйте 30-минутную вводную встречу».
Когда: какие сроки Вы предлагаете? Не «в ближайшее время», а «на этой неделе» или «до 15 апреля».
Как: как клиент может совершить это действие? Не «свяжитесь с нами», а «нажмите здесь, чтобы выбрать временной слот» или «ответьте на это письмо, указав два удобных времени».
Freedman и Fraser (1966) открыли эффект «ноги в двери»: когда человек сначала соглашается на маленькое действие, вероятность согласия на более крупное действие возрастает в четыре раза.
Для коммерческих предложений это означает: не просите сразу подписать годовой контракт. Попросите о встрече без обязательств. О пилотном проекте. О пробном периоде. О воркшопе.
Особенно для не склонных к риску B2B-покупателей, а это большинство из них, пилотный проект или пробный период с определёнными критериями успеха является особенно эффективным завершением. Он снижает воспринимаемый риск (клиент не обязан соглашаться на всё сразу), одновременно активируя принцип приверженности (если они начали, вероятность продолжения значительно возрастает).
Принцип дефицита Чалдини (2001), один из наиболее мощных инструментов убеждения. Но он работает только тогда, когда дефицит достоверен.
«Это предложение действительно до пятницы» работает, если есть подлинная причина (доступность команды, бюджетный цикл, сезонное планирование). Это даёт обратный эффект, если клиент почувствует, что это искусственное давление.
Эффективная срочность в коммерческих предложениях основана на внешних факторах: «Для завершения внедрения до начала нового финансового года необходимо начать не позднее 1 марта.» Или: «Наша команда внедрения располагает мощностями в марте и апреле. Следующий доступный период, сентябрь.»
Это не давление. Это информация, которая помогает клиенту составить реалистичный план. И она активирует неприятие потерь (Kahneman & Tversky, 1979): страх упустить доступное окно мощнее, чем мотивация начать действовать.
Статус-кво кажется бесплатным. Это не так.
Анализ стоимости бездействия делает цену бездействия явной. «Исходя из текущей неэффективности, каждый месяц промедления обходится Вашей организации примерно в €15 000.» Или: «Текущий уровень текучести кадров 18% обходится в €240 000 ежегодно на подбор и адаптацию персонала.»
Это фрейминг на практике. Levin et al. (1998) продемонстрировали, что сообщения, фреймированные через потери (что Вы теряете, не действуя), значительно мощнее, чем сообщения, фреймированные через выгоды (что Вы получаете, действуя). Называя стоимость бездействия, Вы делаете статус-кво менее привлекательным.
Сильный призыв к действию завершается так: «Для реализации экономии €180 000 в год с датой старта 1 марта мы предлагаем назначить 30-минутную встречу по планированию внедрения на следующей неделе. Вы можете выбрать удобный временной слот прямо здесь: [ссылка]. Наша команда располагает мощностями в марте и апреле.»
Слабый призыв к действию завершается так: «Мы надеемся, что это предложение Вас заинтересует. Если у Вас есть вопросы, пожалуйста, не стесняйтесь с нами связаться.»
Первый даёт клиенту конкретный шаг, причину действовать сейчас и простой способ совершить этот шаг. Второй даёт клиенту разрешение положить предложение в стопку.
Призыв к действию составляет лишь 2% от общей оценки в нашей модели скоринга. Но эти 2% определяют, приведёт ли всё предшествующее к действию. Предложение без эффективного завершения, как коммерческие переговоры, в которых Вы забываете попросить о заказе.
Хорошая новость: это самое простое улучшение, которое Вы можете сделать. Одно конкретное действие. Один срок. Одна чёткая причина действовать сейчас. Это всё, что Вам нужно.
Chernev, A., Böckenholt, U., & Goodman, J. (2015). Choice overload: A conceptual review and meta-analysis. Journal of Consumer Psychology, 25(2), 333–358.
Cialdini, R. B. (2001). Influence: Science and practice (4th ed.). Allyn & Bacon.
Corporate Visions. (2022). The state of the conversation report. Corporate Visions.
Freedman, J. L., & Fraser, S. C. (1966). Compliance without pressure. Journal of Personality and Social Psychology, 4(2), 195–202. https://doi.org/10.1037/0022-3514.79.6.995
Kahneman, D., & Tversky, A. (1979). Prospect theory: An analysis of decision under risk. Econometrica, 47(2), 263–292.
Levin, I. P., Schneider, S. L., & Gaeth, G. J. (1998). All frames are not created equal. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 76(2), 149–188.