"اپنی پوری کوشش کریں" بدترین ہدف ہے جو آپ کسی سیلز پرسن کو دے سکتے ہیں۔ ہدف سازی پر چار دہائیوں کی تحقیق ظاہر کرتی ہے کہ مخصوص، چیلنجنگ اہداف جن کی پیش رفت نظر آتی ہو، مستقل طور پر زیادہ کارکردگی پیدا کرتے ہیں۔
"بس اپنی پوری کوشش کریں۔" یہ دوستانہ قیادت لگتی ہے، لیکن پیمائش کے اعتبار سے یہ بدترین ہدف ہے جو آپ کسی سیلز پرسن کو دے سکتے ہیں۔
Edwin Locke اور Gary Latham نے 2002 میں American Psychologist میں اپنی اور دوسروں کی چار دہائیوں کی تحقیق کا خلاصہ پیش کیا۔ سینکڑوں مطالعات اور دسیوں ہزاروں شرکاء پر مبنی ان کا نتیجہ: مخصوص، چیلنجنگ اہداف مبہم یا آسان اہداف کے مقابلے میں مستقل طور پر زیادہ کارکردگی پیدا کرتے ہیں۔ یہ تنظیمی نفسیات کی سب سے بہتر طور پر دہرائی گئی دریافتوں میں سے ایک ہے۔
"اپنی پوری کوشش کریں" ایک سادہ وجہ سے ناکام ہوتا ہے: اس کا کوئی بیرونی معیار نہیں۔ ہر کوئی خود فیصلہ کر سکتا ہے کہ یہ واقعی اس کی پوری کوشش تھی۔ ایک مخصوص ہدف، جمعہ تک سات بھیجی گئی پروپوزلز، ایسی کوئی گنجائش نہیں چھوڑتا۔ یہ طے کرتا ہے کہ کامیابی کیا ہے اور ظاہر کرتا ہے کہ آپ اس سے کتنی دور ہیں۔
مشکل اور کارکردگی کے درمیان تعلق تقریباً سیدھی لکیر ہے: ہدف جتنا اونچا، کارکردگی اتنی زیادہ، یہاں تک کہ کسی کی صلاحیت یا وابستگی کی حد آ جائے۔ اس سے اسٹریچ گول کوئی مینجمنٹ فیشن نہیں بلکہ اطلاقی سائنس بن جاتا ہے، بشرطیکہ شرائط پوری ہوں۔
Locke اور Latham چار راستے بیان کرتے ہیں جن کے ذریعے اہداف کارکردگی بلند کرتے ہیں۔ ایک: اہداف توجہ کو مرکوز کرتے ہیں اس پر جو اہم ہے اور خلفشار سے دور رکھتے ہیں۔ دو: وہ کوشش کو متحرک کرتے ہیں، لوگ ایک ٹھوس ہدف کے لیے ثابت شدہ طور پر زیادہ محنت کرتے ہیں۔ تین: وہ استقامت کو طول دیتے ہیں، ہدف رکھنے والے لوگ دیر سے ہار مانتے ہیں۔ چار: وہ حکمت عملی پر اکساتے ہیں، جو پرانے طریقے سے چیلنجنگ ہدف تک نہ پہنچ سکے وہ خود بخود بہتر طریقہ تلاش کرنے لگتا ہے۔
سیلز ٹیموں کے لیے شاید وہ چوتھا میکانزم سب سے قیمتی ہے۔ ایک سیلز پرسن جو معیاری فالو اَپ کے ساتھ اپنے کنورژن ہدف سے چوک جاتا ہے وہ ٹائمنگ، چینل اور پیغام کے ساتھ تجربہ کرنا شروع کر دیتا ہے۔ ہدف سیکھنے پر مجبور کرتا ہے۔
اہداف صرف دو شرائط کے تحت کام کرتے ہیں۔ پہلی فیڈ بیک ہے: جو یہ نہیں دیکھ سکتا کہ وہ کہاں تک پہنچا ہے وہ اپنی کوشش کو ایڈجسٹ نہیں کر سکتا۔ اس لیے ہدف اور پروگریس بار لازم و ملزوم ہیں۔ دوسری وابستگی ہے: ہدف کو سیلز پرسن کا اپنا بننا ہوگا۔ جو اہداف مل کر طے کیے جائیں، یا کم از کم جن کی وضاحت کی جائے، وہ بغیر سیاق و سباق کے مسلط کیے گئے اہداف سے بہتر ہیں۔
دلچسپ بات یہ ہے کہ لیڈر بورڈز اس فریم ورک میں فٹ ہوتے ہیں۔ Landers et al. (2017) نے تجرباتی طور پر ظاہر کیا کہ لیڈر بورڈ نفسیاتی طور پر ایک ہدف کی طرح کام کرتا ہے: آپ سے اوپر کی پوزیشن ایک مضمر چیلنج کا کام دیتی ہے، اور کارکردگی پر اثر ایک واضح طور پر مشکل ہدف کے اثر کے برابر تھا۔
ایمانداری کا تقاضا ہے کہ یہ بھی کہا جائے کہ ہدف سازی کی تحقیق کی ایک تنقیدی روایت بھی ہے۔ Ordóñez et al. (2009) خبردار کرتے ہیں کہ حد سے زیادہ تنگ اہداف ٹنل ویژن پیدا کرتے ہیں: جو کچھ ہدف میں شامل نہیں وہ نظرانداز ہو جاتا ہے، اور انتہائی صورتوں میں نظام کے ساتھ کھیل کھیلا جاتا ہے۔ خالص حجم کا ہدف رکھنے والا سیلز پرسن ضرورت پڑنے پر کم معیار کی دس جلد بازی والی پروپوزلز بھیج دے گا۔
علاج دوہرا ہے۔ ایسے میٹرکس چنیں جن میں معیار بھی وزن رکھتا ہو، اور چھوٹے ہوئے اہداف پر سزا نہ دیں۔ جو چوک جانے پر سزا دیتا ہے وہ بنیادی طور پر اپنی ٹیم کو کم اہداف پر سودے بازی کرنا سکھاتا ہے۔ اسی لیے ہماری اپنی عملدرآمد میں ایک چھوٹا ہوا ہدف خاموشی سے ختم ہو جاتا ہے، بغیر کسی اطلاع کے۔ ہم نے یہ انتخاب کیوں کیا، یہ آپ ہماری گیمیفیکیشن کی سائنسی بنیاد میں پڑھ سکتے ہیں۔
ہر سیلز پرسن کے لیے ایک ہدف سے شروع کریں: ایک ٹھوس نمبر، ایک ٹھوس تاریخ، نظر آنے والی پیش رفت۔ ہدف مسلط کرنے کی بجائے اس پر بات کریں۔ معیار اتنا اونچا رکھیں کہ چیلنج کرے اور اتنا قابلِ حصول کہ قابلِ یقین رہے۔ اور جب ڈیڈلائن ہدف پورا ہوئے بغیر گزر جائے: کوئی ملامت نہیں، بلکہ اس پر گفتگو کہ اگلی سپرنٹ میں کیا مختلف ہونا چاہیے۔ چالیس سال کی تحقیق آپ کے ساتھ ہے۔
Landers, R. N., Bauer, K. N., & Callan, R. C. (2017). Gamification of task performance with leaderboards: A goal setting experiment. Computers in Human Behavior, 71, 508-515. https://doi.org/10.1016/j.chb.2015.08.008
Locke, E. A., & Latham, G. P. (2002). Building a practically useful theory of goal setting and task motivation: A 35-year odyssey. American Psychologist, 57(9), 705-717. https://doi.org/10.1037/0003-066X.57.9.705
Locke, E. A., & Latham, G. P. (2019). The development of goal setting theory: A half century retrospective. Motivation Science, 5(2), 93-105. https://doi.org/10.1037/mot0000127
Ordóñez, L. D., Schweitzer, M. E., Galinsky, A. D., & Bazerman, M. H. (2009). Goals gone wild: The systematic side effects of overprescribing goal setting. Academy of Management Perspectives, 23(1), 6-16. https://doi.org/10.5465/amp.2009.37007999