为什么您的行动号召决定了胜负。与多个竞争性行动项目相比，单一、精准的行动号召可将参与度提高371%。
您最大的竞争对手不是竞标同一项目的另一家公司。您最大的竞争对手是维持现状。
至少40%的B2B管线交易以"不做决定"告终 (Corporate Visions, 2022)。客户没有选择竞争对手。客户选择了什么都不做。现有状况胜出，不是因为它更好，而是因为改变需要付出努力和承担风险。
提案中强有力的行动号召可以打破这种惰性。薄弱的行动号召（或根本没有行动号召）使客户很容易将您的提案放在一边，再也不看。
关于结尾效果的研究非常明确：与多个竞争性行动项目相比，单一、精准的行动号召可将参与度提高371%。
原因是：选择过载。Chernev et al. (2015) 在一项元分析中（99个观察值，N = 7,202）证实，更多的选项会降低做出决定的可能性。这不仅适用于产品选择，也适用于行动步骤。"给我们打电话，或发邮件，或通过我们的网站预约会议，或回复此提案"给了客户四个选项，因此也是四个推迟的理由。
"在此预约您的30分钟实施评审"给了客户一个行动。清晰、具体、低门槛。
"如有任何问题，请随时与我们联系"不是行动号召。它是一句客套话，不会启动任何行动。
有效的行动号召在三个方面是具体的：
什么：您请求什么行动？不是"联系我们"，而是"预约一次30分钟的介绍会议。"
何时：您建议什么时间范围？不是"在近期"，而是"本周"或"在4月15日之前。"
如何：客户如何采取行动？不是"与我们联系"，而是"点击此处选择时间段"或"回复此邮件，提供两个可用时间。"
Freedman and Fraser (1966) 发现了"登门槛效应"：当一个人先同意一个小行动时，同意更大行动的可能性增加四倍。
对于提案来说，这意味着：不要一开始就要求签署年度合同。先提出一次免费会议。一个试点。一个试用期。一次研讨会。
特别是对于规避风险的B2B买家--而大多数买家都是如此--带有明确成功标准的试点或试用是一种特别有效的收尾方式。它降低了感知风险（客户不必一次性承诺所有内容），同时激活了承诺原则（一旦开始，继续的可能性就大大增加）。
Cialdini的稀缺性原则 (2001) 是最强大的说服工具之一。但它只在稀缺性可信时才有效。
"此报价在周五前有效"在有真实原因时有效（团队可用性、预算周期、季节性规划）。如果客户感觉这是人为施压，效果则会适得其反。
提案中有效的紧迫感基于外部因素："为了在新财年开始前完成实施，最晚需要在3月1日启动。"或者："我们的实施团队在3月和4月有可用的产能。下一个可用时段是9月。"
这不是施压。这是帮助客户做出切合实际计划的信息。而且它激活了损失厌恶(Kahneman & Tversky, 1979)：错过可用窗口的恐惧比开始行动的动力更加强大。
维持现状感觉是免费的。其实不然。
不行动成本分析使什么都不做的代价变得明确。"基于当前的低效率，每延迟一个月估计使您的组织损失€15,000。"或者："当前18%的离职率每年在招聘和入职方面造成€240,000的成本。"
这就是实践中的框架效应。Levin et al. (1998) 证明了损失框架信息（不行动会失去什么）比收益框架信息（行动会获得什么）显著更有力。通过指明不行动的代价，您使维持现状变得不那么有吸引力。
强有力的行动号召以这样的方式结尾："为了实现每年€180,000的节省并在3月1日启动，我们建议下周安排一次30分钟的实施规划会议。您可以直接在此选择时间段：[链接]。我们的团队在3月和4月有可用的产能。"
薄弱的行动号召以这样的方式结尾："我们希望此提案能引起您的兴趣。如有任何问题，请随时与我们联系。"
前者给了客户一个具体的步骤、一个立即行动的理由，以及一种简单的行动方式。后者给了客户将提案束之高阁的许可。
行动号召在我们的评分模型中仅占总分的2%。但这2%决定了前面所有内容是否真正能转化为行动。一份没有有效结尾的提案就像一次销售对话中忘记了要求签单。
好消息是：这是您可以做的最简单的改进。一个具体的行动。一个时间范围。一个立即行动的明确理由。这就是您所需要的一切。
Chernev, A., Böckenholt, U., & Goodman, J. (2015). Choice overload: A conceptual review and meta-analysis. Journal of Consumer Psychology, 25(2), 333–358.
Cialdini, R. B. (2001). Influence: Science and practice (4th ed.). Allyn & Bacon.
Corporate Visions. (2022). The state of the conversation report. Corporate Visions.
Freedman, J. L., & Fraser, S. C. (1966). Compliance without pressure. Journal of Personality and Social Psychology, 4(2), 195–202. https://doi.org/10.1037/0022-3514.79.6.995
Kahneman, D., & Tversky, A. (1979). Prospect theory: An analysis of decision under risk. Econometrica, 47(2), 263–292.
Levin, I. P., Schneider, S. L., & Gaeth, G. J. (1998). All frames are not created equal. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 76(2), 149–188.