Почему лучшие предложения оценивают, а не читают. Метод Shipley и принцип BLUF объясняют, почему порядок изложения в плане проекта решает всё.
«Предложения оценивают, а не читают.»
Это утверждение принадлежит Lohfeld Consulting Group (2022), одной из наиболее уважаемых консалтинговых фирм в сфере закупок. И это утверждение должно кардинально изменить то, как Вы пишете план проекта.
Большинство планов проекта начинаются с введения. Описание контекста. Рассказ о компании. Возможно, немного о подходе «в целом». И только через страницу-две появляется собственно предложение.
Это совершенно неправильный порядок.
Метод Shipley, используемый по всему миру компаниями из списка Fortune 100, применяет принцип BLUF: Bottom Line Up Front (главное, вначале). Начинайте каждый раздел с самого важного. Не с предыстории, не с контекста, а с вывода (Shipley Associates, 2019).
Почему? Потому что оценщики не читают так, как Вы читаете роман. Они сканируют. Они ищут ответы на свои вопросы. И если не находят эти ответы быстро, они ставят более низкие оценки, независимо от того, насколько хороши эти ответы дальше в тексте.
Модель вероятности проработки информации (Petty & Cacioppo, 1986) объясняет, почему это работает. Оценщики с обширной экспертизой и вовлечённостью обрабатывают информацию через центральный маршрут: они анализируют качество аргументов, доказательства и логику. Но даже у этой группы ограниченный объём внимания. BLUF уважает это ограничение, представляя самое важное первым.
Свод знаний APMP, международный стандарт управления коммерческими предложениями, предписывает особую микроструктуру в планах проекта: Функция, Выгода, Доказательство.
Функция: что Вы предлагаете? Опишите конкретно, что Вы будете делать.
Выгода: почему это важно для клиента? Свяжите каждую функцию с измеримым преимуществом для конкретного клиента.
Доказательство: откуда клиент знает, что это работает? Предоставьте доказательства в виде цифр, кейсов или рекомендаций.
Большинство предложений не выходят за рамки функции. «Мы проведём анализ.» Точка. Без выгоды («экономия €47 000 в год»), без доказательства («как мы добились для [аналогичной компании]»).
Методология Lohfeld Strength-Based Winning идёт ещё дальше. Они утверждают, что каждая сильная сторона в Вашем предложении должна содержать пять элементов: конкретную особенность решения, связь с критериями оценки, объяснение того, как она превышает требования, количественное обоснование и ценные для клиента преимущества (Lohfeld Consulting Group, 2022).
Ta et al. (2022) исследовали, какие языковые характеристики делают текст убедительным. Один из их ключевых выводов: убедительный текст содержит мало самоссылок. Меньше «мы» и больше «Вы» делает план проекта более сильным.
Сравните два вступительных предложения:
«На первом этапе мы проведём обширный анализ Ваших текущих процессов, задействовав нашу проверенную методологию.»
«Ваш текущий процесс подготовки предложений занимает 14 дней на одно предложение. После первого этапа данного проекта этот срок сократится до 5 дней, что принесёт расчётную экономию в €240 000 за квартал.»
Первое предложение, о Вас. Второе, о клиенте. Второе предложение более конкретное, более специфичное и более убедительное. И наука это подтверждает: конкретный язык убеждает больше, чем абстрактные описания (Ahmad & Laroche, 2015).
Типичная ошибка в планах проекта, игнорирование рисков. Логика такова: «если я упомяну риски, я отпугну клиента». Верно обратное.
Модель доверия Mayer et al. (1995) утверждает, что честность, один из трёх столпов доверия. Называя риски и описывая стратегии их смягчения, Вы демонстрируете честность. Вы показываете, что мыслите реалистично и не хотите подвергать клиента неприятным сюрпризам.
Более того, упоминание рисков активирует принцип обязательства Cialdini (2001). Когда Вы называете риск, а затем объясняете, как Вы с ним справитесь, читатель чувствует, что Вы уже вместе преодолели этот риск. Это создаёт психологическую приверженность.
Оценка 9 начинается с: «Ваша задача: текущий срок выполнения процессов подготовки предложений составляет 14 дней, что приводит к расчётной потере выручки в €240 000 за квартал. Наш подход сокращает его до 5 дней.» Каждый этап описывает конкретные результаты, ответственных, измеримые цели и связь с проблемой клиента. Риски названы со стратегиями смягчения.
Оценка 3 описывает только собственный процесс: «На первом этапе мы проводим анализ. На втором этапе мы проектируем решение. На третьем этапе мы внедряем.» Без ссылки на клиента, без измеримых целей, без рисков.
Прочитайте Ваш план проекта и задайте следующие вопросы:
Разница между хорошим и отличным планом проекта, не в объёме текста. Она в структуре, клиентоцентричности и конкретности. И это именно то, что Вы можете улучшить, как только поймёте, на что обращать внимание.
Ahmad, N., & Laroche, M. (2015). How do expressed emotions affect the helpfulness of a product review? International Journal of Electronic Commerce, 20(1), 76–111.
Cialdini, R. B. (2001). Influence: Science and practice (4th ed.). Allyn & Bacon.
Lohfeld Consulting Group. (2022). Strength-Based Winning: A methodology for government proposal evaluation. Lohfeld Consulting Group.
Mayer, R. C., Davis, J. H., & Schoorman, F. D. (1995). An integrative model of organizational trust. Academy of Management Review, 20(3), 709–734.
Petty, R. E., & Cacioppo, J. T. (1986). Communication and persuasion: Central and peripheral routes to attitude change. Springer-Verlag. https://doi.org/10.1007/978-1-4612-4964-1
Shipley Associates. (2019). The Shipley proposal guide: Best practices for winning business (4th ed.). Shipley Associates.
Ta, V. P., Griffith, C., Boatfield, C., Wang, X., Civitello, M., Bader, H., & Loggarakis, A. (2022). The language of persuasion. Journal of Computational Social Science, 5(1), 371–397.